Gewalt in der unmittelbaren Community löst negative Emotionen aus, die strategische Entscheidungen beeinflussen. | © WU Wien
Klassische Managementtheorien gehen davon aus, dass Organisationen bei wirtschaftlichen Rückschlägen risikofreudiger agieren. Wer hinter den eigenen Zielen zurückbleibt, soll demnach mit mutigen Entscheidungen versuchen, die Lücke zu schließen. Eine aktuelle Studie der WU Wirtschaftsuniversität Wien stellt dieses Grundprinzip nun infrage – zumindest unter bestimmten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen.
Die Untersuchung zeigt: Gewaltereignisse wie Massenschießereien oder inländischer Terrorismus in der näheren Umgebung verändern das Entscheidungsverhalten von Führungskräften deutlich. Statt risikoreicher aufzuholen, reagieren sie vorsichtiger – selbst dann, wenn die Organisation unter Druck steht.
Emotionen statt reine Rationalität
Die Studienautoren Christian Schumacher (WU Wien), Steffen Keck (Universität Wien) und Abhinav Gupta (University of Washington) argumentieren, dass Unternehmen nicht losgelöst von ihrem sozialen Umfeld agieren. Gewalt in der unmittelbaren Community löst negative Emotionen aus, die strategische Entscheidungen beeinflussen.
„Gewalttraumata wie Massenschießereien erzeugen genau diesen psychologischen Umschwung“, erklärt Studienautor Christian Schumacher. „Selbst wenn Teams oder Unternehmen im Rückstand sind, sinkt nach solchen Ereignissen der Antrieb, mit riskanten Entscheidungen aufzuholen.“
Theoretisch verbindet die Studie die Behavioral Theory of the Firm mit der Regulatory Focus Theory. Während Erstere bei Leistungsdefiziten eine höhere Risikoneigung prognostiziert, zeigt Letztere, dass negative Emotionen den Fokus von Wachstum („promotion focus“) auf Sicherheit („prevention focus“) verschieben. Genau dieser Mechanismus tritt laut Studie nach traumatischen Gewaltereignissen ein.
Analyse von 40.000 Entscheidungen
Um die Hypothesen zu testen, kombinierten die Forschenden zwei methodische Ansätze. In einer groß angelegten Feldstudie analysierten sie knapp 40.000 „Fourth-Down-Entscheidungen“ in der US-amerikanischen NFL zwischen 2009 und 2018. Diese Spielsituationen gelten als klassisches Beispiel für riskante oder konservative Entscheidungsoptionen unter Leistungsdruck.
Das Ergebnis: Nach Massenschießereien oder terroristischen Angriffen im Umkreis von 100 Meilen entschieden sich Teams signifikant seltener für riskante Spielzüge, um Rückstände aufzuholen.
Ergänzende Laborexperimente bestätigten diesen Effekt. Wurden Teilnehmende zuvor intensiv mit Gewaltereignissen konfrontiert, sank ihre Bereitschaft, riskante Strategien zur Kompensation von Defiziten zu wählen.
Wirtschaftliche Folgen gesellschaftlicher Gewalt
Besonders ausgeprägt war der Rückgang der Risikobereitschaft bei Führungskräften, die regional stark verankert oder räumlich nahe am Ereignis tätig waren. Damit widerspricht die Studie der Annahme, Organisationen würden primär rational und marktgetrieben handeln.
Die Autoren sehen darin auch eine breitere ökonomische Dimension: Gewalt im öffentlichen Raum habe nicht nur individuelle, sondern auch strategische und wettbewerbliche Folgen. Marktstrategien, Investitionsentscheidungen und Führungsverhalten könnten durch gesellschaftliche Traumata messbar beeinflusst werden. Damit rücken Prävention, psychosoziale Unterstützung und stabile Communities auch aus wirtschaftlicher Perspektive in den Fokus. Gewalt ist demnach nicht nur ein sicherheitspolitisches oder soziales Problem – sondern beeinflusst unmittelbar unternehmerische Entscheidungen.