Ein Team aus 110 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Diese Größenordnung gilt in der Verwaltung der Stadt Wien als eher „kleine“ Abteilung. „Wir haben ein breites Spektrum an Services und Leistungen im Portfolio, und wir haben ein Team aus ganz unterschiedlichen Menschen“, beschreibt Senatsrat Dipl.-Ing. Bernhard Jarolim, Leiter der MA 25 – Stadterneuerung und Prüfstelle für Wohnhäuser der Stadt Wien.
Dieses Miteinander aus unterschiedlichen Fähigkeiten, Herkunft und Leistungen trägt das Team beständig weiter, ist Jarolim überzeugt. Dennoch wollte man es nicht dabei bewenden lassen, dass sich die Dinge verselbständigen, sondern einen gezielten, zukunftsorientierten Prozess einleiten. Denn die Aufgaben werden nicht kleiner, immerhin ist die MA 25 mit bedeutenden Themen wie Sachverständigengutachten, Services rund um Wohnbautechnik oder der Funktion als Sachverständige für die Schlichtungsstelle betraut.
„Wir haben 2008 mit der Etablierung eines Qualitätsmanagementsystem auf digitaler Basis einen wichtigen Schritt gesetzt“, sagt Bernhard Jarolim, „damit waren wir für andere Magistratsabteilungen beispielgebend. Nun geht es um darum, das Potenzial, das in unserem Team vorhanden ist, künftig noch besser für die Stadt Wien einsetzen zu können.“
Vielfältige Aufgaben besser bewältigen
Letzten Endes ist das ein Ausdruck dessen, dass die Aufgaben immer vielfältiger werden. Und natürlich auch, dass Organisationen ganz generell dazu neigen, sich im Dickicht des Tagesgeschäfts mitunter zu verlieren, „betriebsblind“ zu werden. Somit stehen zwei große Ziele im Fokus: innovativ zu sein und gleichzeitig die Resilienz zu steigern. Natürlich neigt man auch in der MA 25 dazu, in Bahnen zu denken. Oder, wie es Jarolim formuliert: „Wir wollen raus aus eingefahrenen Denkmustern und ganz neue Wege erschließen – für uns selbst, unsere tägliche Arbeit, aber letzten Endes auch für unsere Kundinnen und Kunden.“
In dieser Phase traf es sich gut, dass Mag. Christiana Neuwirth auf den Plan trat. Die selbständige Unternehmensberaterin mit Schwerpunkt Prozess und Changeberatung im Innovation Management setzt nun mit der MA 25 ein Projekt um, das in der Verwaltung ein Vorbild werden könnte. Das gesamte Set-up wurde nach Neuwirths Konzept und Plan in gemeinsamer Abstimmung eingeführt. „Wichtig ist, einen Innovationsprozess strukturiert anzugehen“, betont Neuwirth, „nur wenn man alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbindet und vor allem die Geschäftsführung sich dazu voll kommittiert, funktioniert ein solcher Prozess. Wichtig ist, dass der gesamte Innovationsprozess im Unternehmen auch gelebt wird.“ Aufgebaut ist das Projekt auf der Design Thinking Methode. Auch das 5-Welten-Modell nach Udo Müller kommt zum Einsatz – eine Haltung und ein Werkzeug, das auf Basis von schöpferischen und intuitiven Prozessen alle vorhandenen Potenziale einer Organisation, eines Teams oder eines Menschen für einen tiefgreifenden Veränderungsprozess nutzbar macht und Transformation ermöglicht. Angesprochen werden dabei soziale, rationale und emotionale Dimensionen sowie Innere-Bilder-Welten und eine Sinn-Welt. Ziel ist es, eine Situation auf mehreren Ebenen zu verstehen und dann Verbesserungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Prinzipiell werden die Themeninhalte vorgegeben und dann im Rahmen von Workshops gemeinsam bearbeitet. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter wird dazu in Tools geschult, beispielsweise in Kreativitätstechniken. Zudem gibt es eine ausgewählte Gruppe von rund 20 Innovations-Promotoren, die dazu beitragen, den Innovationsprozess intern zu stärken.
PromotorInnen-Konzept umgesetzt
Die Schulungen und Reviews der Promotorinnen und Promotoren wurden von Christiana Neuwirth durchgeführt, ebenso Workshops für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Treffen in der Ideenwerkstatt, der Fundgrube für neue Ideen, werden nun von den Promotorinnen und Promotoren eigenständig durchgeführt und von Christiana Neuwirth in Supervision unterstützt. „Diese Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist sehr inhomogen, was den Prozess kreativ unterstützt“, weiß Mag. Ulla Weinke, Leiterin der Kompetenzstelle Recht in der MA 25. Auch von der Altersstruktur her ist man hier divers aufgestellt. Vor allem der Input der jüngeren Kolleginnen und Kollegen macht sich bemerkbar. „Es ist keineswegs so, dass Innovationsfreude eine Frage des Alters ist“, meint Weinke, „aber man kann auch in diesem Projekt feststellen, dass die Freude an der Veränderung und vor allem das Bewusstsein, sich aktiv einzubringen, bei jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr stark ausgeprägt sind.“
Die Zusammensetzung des Ideen-PromotorInnen-Teams ist eine perfekte Mischung aus unterschiedlichen Generationen und Personentypen. Diese Gruppe hat eine besondere Kraft in dem Programm gewonnen und treibt in der aktuellen Phase das Programm proaktiv. Die Wichtigkeit dieses Teams hat die Leitung der MA 25 von Anfang an erkannt und es dementsprechend aktiv gefördert. Es wurden vom ersten Tag an an konkreten, aktuellen und relevanten Fällen gearbeitet und trainiert. Wobei es keine komplette Prozessverweigerung gab – Skepsis hingegen war doch bei dem einem oder der anderen zu finden. „Daher ist es wichtig, dass sich das Management aktiv in den Prozess einbringt“, betont Neuwirth, „in dieser Hinsicht haben wir bei der MA25 wirklich den Idealzustand. Die Leitung hat nicht nur das Programm befürwortet sondern hat aktiv am Programm teilgenommen.“
Gegenseitiges Verständnis gestärkt
Wobei der Prozess, der seit knapp einem Jahr läuft, natürlich ein kontinuierlicher ist. Und ein wenig wartet man noch auf den Innovations-Turbo. „Wir stecken derzeit in einer Phase, in der wir eine Reihe von guten Ideen gefunden haben“, erklärt Jarolim, „auch wenn noch die zündenden Innovationen fehlen, sind wir auf einem guten Weg.“ Innovation zu entwickeln, das braucht eben Zeit. Vor allem aber hat der Prozess das Verständnis der Kolleginnen und Kollegen untereinander gestärkt. Und es entstanden daraus ganz neue Aktivitäten – wie beispielsweise ein gemeinsamer Skitag, an dem an die 20 Leute teilnahmen. Somit unterstützt der Innovationsprozess auch das Teambuilding. „Darüber hinaus wurden neue Ansätze dazu entwickelt, wie man die interne Kommunikation verbessern könnte“, ergänzt Weinke. Auch das kann und wird dazu beitragen, zukunftsweisende Wege zu finden. „Wie können wir unsere Aufgaben besser erfüllen, neue entwickeln und das tun, was Unternehmen wie Steve Jobs oder Bill Gates vorgezeigt haben – nämlich voranzugehen und eine Entwicklung zu begründen? Das heißt, das eigene Tun zu hinterfragen und auch künftig gewisse Dinge eben nicht mehr, oder anders zu tun“, betont Bernhard Jarolim. Denn es gehe auch einerseits darum, der Wiener Bevölkerung zu zeigen, wie wertvoll die Arbeit der MA25 ist, andererseits um die Frage „was kann ich als MitarbeiterIn selbst für die Stadt, für Wien, für die Menschen tun“, meint Ulla Weinke.
2017 wird der Innovationsprozess fortgeführt, und zwar unter anderem mit weiteren Ideenwerkstätten. Und man nimmt auch an Innovationswettbewerben teil, beispielsweise jenem, der von der Stadt Wien unter dem Motto „Goldenes Staffelholz“ veranstaltet wird. Stichwort Staffelholz: In der MA 25 wurde jüngst auch ein Gesundheitsprojekt gestartet, bei dem gemeinsam den überschüssigen Kilos der Kampf angesagt wird. Mehr als die Hälfte aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nimmt daran teil – auch das ist Ausdruck für einen starken Team-Spirit.
